នៅក្នុងជីវិតការងារ និងទំនាក់ទំនងប្រចាំថ្ងៃ ការខ្វែងគំនិតគ្នាជារឿងដែលមិនអាចចៀសផុត។ មនុស្សជាច្រើនតែងយល់ច្រឡំថា ជម្លោះគឺជាការប្រកួតប្រជែងដណ្តើមយកឈ្នះចាញ់ ឬជាសញ្ញានៃការបែកបាក់។ ផ្ទុយទៅវិញ នៅក្នុងទ្រឹស្តីចរចាកម្រិតខ្ពស់នៃសាលាច្បាប់ហាវឺដ (Harvard Negotiation Project) ជម្លោះមិនមែនជាឧបសគ្គទេ ប៉ុន្តែជាកាលានុវត្តភាពក្នុងការបង្កើតដំណោះស្រាយថ្មី ប្រសិនបើភាគីពាក់ព័ន្ធចេះប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រ «ចរចាឈ្នះ-ឈ្នះ» (Principled Negotiation)។

ដើម្បីដោះស្រាយភាពតានតឹង និងប្រែក្លាយវិបត្តិទៅជាកិច្ចសហការប្រកបដោយផ្លែផ្កា ខាងក្រោមនេះជាយុទ្ធសាស្ត្រស្នូលទាំង ៥ ដែលត្រូវបានដកស្រង់ចេញពីក្បួនចរចាលំដាប់ពិភពលោក និងការអនុវត្តជាក់ស្តែង៖

១. វាយប្រហារលើបញ្ហា មិនមែនបុគ្គល (Separate People from the Problem)

កំហុសឆ្គងដ៏ធំបំផុតក្នុងការជជែកដេញដោល គឺការរុញបញ្ហាការងារឱ្យក្លាយជាបញ្ហាផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅពេលអ្នកប្រើពាក្យសម្តីវាយប្រហារលើចរិតលក្ខណៈ អត្តចរិត ឬសមត្ថភាពរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ពួកគេនឹងបង្កើតរបាំងការពារខ្លួនភ្លាមៗ ដែលជាហេតុនាំឱ្យការសន្ទនាដើរដល់ផ្លូវទាល់។

ដូច្នេះ សូមបង្វែរការចាប់អារម្មណ៍ទាំងស្រុងទៅលើ “សកម្មភាព ដំណើរការ ឬកត្តាបច្ចេកទេស” ដែលបង្កជាបញ្ហា។ ជំនួសឱ្យការនិយាយថា «អ្នកធ្វើការគ្មានការទទួលខុសត្រូវ» ចូរផ្លាស់ប្តូរមកជា «កិច្ចការនេះមិនទាន់បានសម្រេចតាមកាលកំណត់ ដែលធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ដំណើរការបន្ទាប់។ តើយើងអាចកែលម្អត្រង់ណា?»។ វិធីនេះធ្វើឱ្យភាគីទាំងសងខាងឈរនៅខាងតែមួយ ដើម្បីរួមគ្នាដោះស្រាយបញ្ហាដែលនៅចំពោះមុខ។

២. ស្តាប់ដើម្បីយល់ មិនមែនដើម្បីតបត (Active Listening)

នៅក្នុងជម្លោះ មនុស្សភាគច្រើនស្តាប់ដោយត្រៀមពាក្យតបត ឬស្វែងរកចំណុចខ្វះខាតរបស់ដៃគូសន្ទនា ជាជាងស្តាប់ដើម្បីយល់ពីអារម្មណ៍ និងហេតុផល។ ការកាត់ប្រសាសន៍ ឬរង់ចាំតែឱកាសបកស្រាយ គឺជារនាំងបិទជិតការយោគយល់គ្នា។

សូមផ្តល់ពេលវេលាឱ្យដៃគូសន្ទនារៀបរាប់រហូតដល់ចប់ ដោយមិនកាត់ផ្តាច់កណ្តាលទី។ បន្ទាប់មក ចូរប្រើបច្ចេកទេសឆ្លុះបញ្ចាំង (Mirroring & Paraphrasing) ដោយសង្ខេបចំណុចសំខាន់ៗដែលគេបានលើកឡើងឡើងវិញ ដូចជា «តាមដែលខ្ញុំយល់ពីការលើកឡើងរបស់អ្នក កង្វល់ចម្បងរបស់អ្នកគឺ… តើត្រឹមត្រូវដែរទេ?»។ ការធ្វើបែបនេះមិនត្រឹមតែជួយបញ្ជាក់ភាពច្បាស់លាស់ប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងធ្វើឱ្យភាគីម្ខាងទៀតមានអារម្មណ៍ថា សំឡេង និងក្តីកង្វល់របស់ពួកគេត្រូវបានគេគោរព និងយកចិត្តទុកដាក់។

៣. គ្រប់គ្រងអារម្មណ៍ខ្លួនឯង និងដឹងពីពេលត្រូវសម្រាក (Emotional Intelligence & Time-out)

ខួរក្បាលរបស់មនុស្សមិនអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយហេតុផលបានឡើយ នៅពេលដែលកម្រិតអ័រម៉ូនស្ត្រេស និងកំហឹងឡើងខ្ពស់។ ជម្លោះតូចតាចជាច្រើនបានរីករាលដាលក្លាយជាវិបត្តិធំ ដោយសារតែការឆ្លើយតបភ្លាមៗក្នុងពេលខឹង។

សូមអនុវត្តស្មារតីដឹងខ្លួន (Self-awareness), ប្រសិនបើកត់សម្គាល់ឃើញថាជីពចរដើរញាប់ សំឡេងចាប់ផ្តើមឡើងខ្លាំង ឬបរិយាកាសកាន់តែតានតឹង ចូរហ៊ានស្នើសុំផ្អាកការសន្ទនាបណ្តោះអាសន្ន (Tactical Time-out)។ ការសុំពេលសម្រាក ១៥ ទៅ ៣០ នាទី ឬកំណត់ជួបគ្នានៅថ្ងៃស្អែក មិនមែនជាការគេចវេះទេ ប៉ុន្តែជាការបើកផ្លូវឱ្យខួរក្បាលផ្នែកហេតុផលដំណើរការឡើងវិញ មុននឹងបន្តការពិភាក្សា។

៤. ស្វែងរកតម្រូវការលាក់កំបាំង មិនមែនត្រឹមជំហរ (Focus on Interests, Not Positions)

យោងតាមសៀវភៅចរចាដ៏ល្បីល្បាញ Getting to Yes ភាពខុសគ្នារវាង «ជំហរ» (Position) និង «ផលប្រយោជន៍ពិតប្រាកដ» (Interest) គឺជាគន្លឹះដោះស្រាយរាល់ការជាប់គាំង។ ជំហរ គឺជាអ្វីដែលភាគីម្ខាងៗទាមទារយ៉ាងដាច់អហង្ការ (ឧទាហរណ៍៖ «ខ្ញុំចង់បានថវិកាបន្ថែម ២០%») ប៉ុន្តែផលប្រយោជន៍ គឺជាមូលហេតុពិតប្រាកដនៅពីក្រោយការទាមទារនោះ (ឧទាហរណ៍៖ «ខ្ញុំត្រូវការធនធានដើម្បីធានាគុណភាពការងារឱ្យទាន់ពេល»)។

ដូច្នេះ សូមកុំប្រជែងយកឈ្នះលើពាក្យទាមទារខាងក្រៅ ប៉ុន្តែត្រូវចោទសួរដោយការចង់ដឹងពិតប្រាកដថា «ហេតុអ្វីបានជាចំណុចនេះសំខាន់សម្រាប់អ្នក?» ឬ «តើអ្វីជាក្តីបារម្ភធំបំផុតរបស់អ្នក ប្រសិនបើយើងមិនអាចធ្វើតាមសំណើនេះ?»។ នៅពេលតម្រូវការលាក់កំបាំងត្រូវបានលាតត្រដាង អ្នកនឹងរកឃើញជម្រើសថ្មីៗជាច្រើនទៀតដែលឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការរបស់ភាគីទាំងសងខាង ដោយមិនចាំបាច់មានអ្នកចាញ់។

៥. ផ្តោតលើអនាគត និងជម្រើសដំណោះស្រាយ (Invent Options for Mutual Gain)

ការជជែកដេញដោលលើរឿងពីមុន ឬអតីតកាល ច្រើនតែបញ្ចប់ទៅដោយការបន្ទោស និងការរកអ្នកខុស។ ផ្ទុយទៅវិញ មេដឹកនាំ និងអ្នកចរចាអាជីពតែងបង្វែរថាមពលទាំងអស់ទៅរកជំហានបន្ទាប់ និងការការពារកុំឱ្យបញ្ហាកើតឡើងម្តងទៀត។

សូមប្តូរទិសដៅសំណួរពី «ហេតុអ្វីបានជាអ្នកធ្វើបែបនេះ?» ទៅជា «តើយើងរួមគ្នាដោះស្រាយបញ្ហានេះដោយរបៀបណា?» និង «តើយើងអាចបង្កើតប្រព័ន្ធបែបណាដើម្បីការពារកុំឱ្យរឿងនេះកើតឡើងម្តងទៀត?»។ លើសពីនេះ ត្រូវរៀបចំជម្រើសបម្រុងជាមុន ស្របតាមគោលការណ៍ BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) ដើម្បីដឹងច្បាស់ពីដែនកំណត់ និងជម្រើសល្អបំផុតដែលខ្លួនអាចទទួលយកបាន៕